今天和大家作一个简单的汇报、交流，我的题目是《搭建产学研平台，构建产业链模式》。今天的大学，尤其是像青大这样的综合性大学，有责任把科研成果向社会进行孵化和转移。
　　上世纪九十年代初，青岛科技大学财力紧张，我们搞科技开发公司创业的时候，我们的老校长曾说，学校不能给你们资金，但是可以给你们政策，你们自筹资金、自负盈亏、自愿组合、自谋发展，学校里所有的实验室你们可以用，人你们随便挑。当时就给了这么个政策，来搞科技开发公司。
　　实践证明，如果我们充分了解市场需求，把技术研发产业化，用市场的手来操作教育体制内的科研项目，避开校内的不利影响和限制，就有可能成功。软控就是这么走过来的。我们完全可以通过市场操作一个项目，然后让一个项目变成一个产品，再让产品变成一个企业，再让企业变成一个上市公司，最终赢得经济效益，赢得社会影响，再回馈学校，支持其他科研项目以及教育事业的进一步发展，这也是我们这类学校的一条发展路子。
　　我的报告分四个部分：第一，转变方式。我的体会是，要干一件事之前，首先必须要有一种正确的思想意识和思维方式，我们当时成立软控，这本身就是一种转方式。第二，体制问题。调结构，我认为，首先是调整体制结构，体制是首要条件，没有一个好的体制，想长远发展是很困难的。第三，发展模式，就是用什么样的模式来盈利？最后，是管理，管理有很多种，采取哪种管理方法比较适合学校走出来的企业？
　　一、转变方式———首先要转变思想方式（认识自己，确定方向）
也就是说，要对自己有一个客观明白的认识：你从哪里来？你是谁？你要干什么？什么是你的优势？你依赖什么？你怎么利用资源？
　　我们先看看青岛科技大学和青岛大学自身情况的比较。青岛科技大学的橡胶专业是亚洲唯一的一所门类最全的专业，被誉为中国橡胶行业的“黄埔军校”。现在中国3000多个橡胶企业里，有60%以上的管理技术人员都是来自科技大学。青岛大学作为一所地方性综合大学，在医学和纺织方面，我认为是非常有特色、非常有优势的，比橡胶的覆盖面还要大，因为橡胶通常是针对橡胶、轮胎等工业行业，不是一种个人用品，而医药和纺织则应用于所有人的日常生活。
　　要发展还必须要明确发展方向，这就要建立在了解区域优势的基础上。青岛在海洋研究、高等教育、家电、橡胶、纺织、旅游、物流等方面，有很大的优势和特色，这就是青岛的地域优势。青岛科技大学当时搞化肥山东第一，搞化工自动化山东第一，搞橡胶可以说全国第一，所以当时我们选择的方向是橡胶，因为搞橡胶有可能搞成中国第一。而青岛大学，在纺织和医药上有相当的基础，做纺织不用说山东第一，就是全国第一也是可能的。
　　我们之所以选择橡胶轮胎，还有一个重要原因就是，21世纪是中国的汽车世纪。人类有两样文明离不开，一是通信，二是交通。交通方面，不管是汽车还是飞机，金属部分未来可以用工程塑料替代，汽油可以用太阳能、酒精替代，但轮胎这种高分子弹性体，只要地球是硬的，就是不可替代的，用量也会越来越多。十年前，有多少汽车？十年后的今天，又有多少汽车？再过十年，谁不开车？在北美，冬天换一次轮胎，夏天换一次轮胎，因为不换轮胎，就会增加安全隐患，所以美国一些法规是强制换轮胎的。一条奔驰车的轮胎，约十公斤（橡胶），售价5000-7000元钱；一条桑塔纳轮胎，也是十公斤，材料都是一样的，也就300-400元钱。为什么？这有品牌的问题，也有安全性能的问题，所以说橡胶轮胎是很有潜力的产品。
　　怎么做轮胎呢？轮胎是一个消费品，也是工业品。十年前，轮胎用天然橡胶，用纤维做骨架。今天，我们已经用上了合成橡胶，骨架也已经用上了钢丝，我们的芯片也已经植入到轮胎里面去了。未来十年，轮胎的骨架，我们正在研究碳纤维，它比钢丝强度要高五倍，重量要轻八倍，而且还有防弹功能；轮胎的主要材料已发生了重大变化，整个轮胎的制造工艺也已实现了信息化。
　　二、调结构———首先要调整体制结构（确定体制是长远发展的首要条件）
搞项目再变成产业，如果按现行的教育管理体制来要求，很难成功。在竞争性行业，好的、健康的体制是长远发展的首要条件，改制也是按中国特色社会主义市场经济规律办事的一个重要内容。
　　学校里面有很多好项目，但教师一有变动，领导有什么干预，政策有什么变化，企业领导者有什么变化，金融、社会有什么问题，都会影响项目运作的成败。改革的方向要清楚。我们1999年第一次改制，把以前创办的所有企业交给学校，又重新成立一个公司，体制上脱离学校。我们2000年进行了“二次改制”，引进风险投资（负责上市融资），股权实行“三个1/3”来运作，即风险投资1/3、职工1/3、战略伙伴1/3，以大家都有积极性为标准，用一种新的体制来落实科研开发，用市场眼光来对待学校项目。如果我们软控不是民营体制，还是在学校里，就没有今天。
　　从项目到公司的成长过程是：有一个项目，有合适的人，就成立课题组；课题组在开始阶段完全可以放在学校里，项目成功了，马上建一个研究所；研究所的体制与学校股份制，和学校的专业对应起来，当市场的占有率到了一定的比例，研究所就是企业集团的事业部；最后事业部再发展成独立的公司。
　　独立公司三年就可上市。上市企业，毕竟要按照国家和世界的严格标准，运作会更透明、公平，全世界的精英都可以过来干，谁有能力就可以找谁。改制之后，光软控一个公司，这十年就为青岛科技大学贡献了十几亿的股权。未来5年，估计还会不断有新的公司上市，科大会有更丰厚的股权回报。
　　三、企业模式———要创建一种最佳的运营模式（产业链发展模式）
创建产业链发展模式，就是用什么方法，来做好这件事，促进企业成功持续发展。
　　我们刚开始是做软件，软件之后做硬件，硬件之后做技术，技术之后就形成了产业链。青岛科技大学有二十多个专业，我们对应着这些专业成立了一系列研究所。每个研究所其实就是一个子公司，老师们、学生们全部互动。学校领导最英明的是，允许老师创业当董事长，允许老师拿两份以上的待遇。这是良性循环，老师不光有了自己的价值、实验室、论文、项目、课题，也有了自己的公司、市场和财富，更加完善了自己的专业，提高了在行业中的地位和影响力。
　　子公司为什么都要一个一个地上市？我们这些学校里走出来的人，都是自己管自己。所以，企业管理上，就是要无为而治———公司一定要放权，让下面的小组织变成子公司。这样，总公司才能变成集团，（集团）一定不要去管子公司的具体事，公司只是为子公司服务的，主要做的就是调配资金、规划战略、企业后勤、职工私事服务等。
　　要充分利用高校资源，促进产学研合作一体化发展。学校和社会、专业和企业、项目和产品，一个项目就是一个产品，一个专业就是一个企业，一个学校就是一个社会，怎么搞好这个关系？我们软控，实际上就是青岛科技大学放大了的不同体制的实验室，和以往不同的只是人是自愿组合的。事实是，体制变了，效果就不一样了，科研要企业化、市场化，企业要科研化，我们就是按照这个规律来运作的。
　　产学研要一体化，最重要的是敢于实践，这样才会创造机会。比如说，成功率可能只有60%，但是你去做了，项目拿下来了，资金也过来了，全社会的人才都会来，事情可能就做成了。要是一直等到有百分之百的把握再行动，永远到不了成功的那一天。方向对了就干，比如说青岛大学做纺织，这个方向肯定是对的，在纺织上，谁能比你们的科研力量强？谁能比你们的人脉关系强？即使摔倒了爬起来还是第一。开始干了，外面的人才才会来，当然，他们来了会看你的决心，会看你对未来愿景的忠诚度和追求度。你们决心有了，他们就都来了，所以要放开胸怀，大胆去干。
　　我们的另一个经验是，在国际交流合作上，注重引进国外智力，进行国际间的交流与合作，到国外设置研发机构，适当地进行国际并购。发展初期要积极开展国际项目合作，要广泛开展国际技术交流，设立海外研发中心作为信息中心、技术机构和落脚点，这样不仅可以利用国外技术，还可用较小代价聘到高级专业人才。最后，就形成一个“人才-研发-资本-制造-物流-市场-品牌”的产业链微笑曲线，这就事半功倍了，形象一点说，我们的整个产业链就是腾飞的一条龙。
　　四、以人为本，实行人性化的管理；热心公益，积极回馈社会
做小事靠智慧，做大事靠品德。我们这十年，人员增长140倍；经济增长40000倍；从全球排名50名跃升到全球第四、国内第一。我们从1个产品到1条产业链、1个产业部门到1个产业集团、1个课题组到1个国家工程技术中心，注册专利及软件著作权450项，起草及制定国家行业标准39项。发展之快，是当初所料想不到的。
　　我们软控有一种崇高的使命感，希望做一个对人类有益的公司，也就是我们先问是非，再论成败。我们制造绿色的，做国内企业难做的。我们的发展理念有“三不干”，即“没有人才不干，没有市场不干，没有资金不干”。当然，其中，人才是最重要的，有了专业高级人才，即使自己没有资金，也会有人投资的。
　　第一，要把最高的技术平台搭建起来。比如青岛大学医药、纺织是优势，完全可以把计算机、化工、环保、自动化等高科技，都应用到医药和纺织这两个载体上，达成一个新的高技术平台。
　　第二，管理上要追求和谐的文化、信任的氛围。信任，会使各种成本最低、效果最佳、积极性最高。明白的领导，若信任其部下，结果肯定就是好的。这个信任，不是说说就算了，而是要把权利给他。做领导的太重要了，对此我深有体会。团队和部门之间的关系也是一样的，如果匹配合适，相互信任，则能耗最低，功率最大。
　　第三，我们软控的企业精神是“否定自我，持续创新”。必须不断创新出新产品，效益才会不断地上升。另外还要有激情，利润都是积极性创造出来的，没有激情，就没有效益。要保持激情，需要团队的变化，一个项目结束了，重新选一个领头人，再成立一个项目。一个研究所可以不变，项目却不能一直不变，不能看谁资格老，他就总是项目负责人，这样肯定就都没有积极性了。谁说年轻人不能干事？谁说年老的没有年轻人的激情？其实，不在年龄，关键在于你是否忠诚于自己的事业。
　　第四，我们提倡“三个不独”，即不独裁、不独才、不独财。不独裁，是指权利，人人都是总经理，下属不拜上；不独才，是指心态，寸有所长，尺有所短，要虚心学习；不独财，是指金钱，财散人聚，人聚财广，共享才能共赢。搞管理的，不去跟专家抢项目，要么走管理路线，要么走技术路线，项目负责人应该是谁就是谁。再有就是技师，技术操作工人很重要，一定要重视。
　　第五，我们还敢于喊出，员工的私事是公司最大的事。我们公司提倡先私事后公事，每个人都会有私事，私事办不完自然就会影响公事，每个人就那么点私事，公司不帮忙办，谁给办？及时办好了，得益的还是公司。职工及直系亲属大病，住房、装修等都由公司办。我们公司每年出资为职工举办两次集体婚礼，早期职工的父母、老师、同学来公司，一律公款接待，现在大家收入高了，用公司的款少了。这些措施，一开始有人持怀疑态度，事实上，大家都很自觉，这么多年来，我们并没有发现哪个人天天为这个来报销。现在更少了，因为大家的待遇都高了。
　　第六，我们坚持合理的分配制度。我们的人本理念是：努力工作是为了更好地生活。我们提倡“三让、四有”———让核心骨干得到充分的价值体现，让努力工作的员工过上更好的生活，让所有的软控人“在家庭中有地位、在朋友中有面子、在公司中有价值、在行业中有影响”。我们的“六高”（理念）是：以高待遇吸引高水平的人才、以高要求培养高素质的人才、以高标准选任高觉悟的人才。现在公司已形成了一种氛围，公司说“职工的私事是公司最大的事”，职工则说“公司的事就是我的事”。
　　2006年，我们出台了《软控基本法》，基本法的内容对高层管理者的约束机制、软控接班人制度、高管出国学习制度和建立“良心账户”等作出了全面的规定与说明。我们十分注重尽到企业的社会责任，始终把经济发展与社会责任结合起来，就是要做到“企业效益责任并举，国家和谐发展并重”。
　　回报母校就是回报社会。我们都是学校培养的，所以我们的报国之心、感恩之心都永存心底。我们都要明白，是谁教育了你？是谁培养了你？学校是永恒的，企业是短暂的，大家都要为学校多做些贡献，积极参加一些社会活动，热心参与公益事业。十年来，我们已累计向社会捐赠了5400多万元。
　　青岛科技大学的产学研，可以说是先走了一步，我们也一直很感激青岛的几所主要高校以前对我们的支持，此次我们将拿出一千万元和青岛大学共建一个产学研平台，一起促进青大科研项目的开发和产业化。
　　总结一下我们的产学研工作经验主要有四点：一是领导开明、政策鼓励、营造环境，二是产学研有机结合，三是建立广泛的合作机制，四是构建产业链模式。
　　谢谢！
（本文根据录音整理，有删节）