一、我校后勤改革发展历程与现有后勤保障体系1999年，学校响应高校后勤社会化改革号召将后勤系统从学校行政序列中剥离，组建新的后勤服务总公司，共有400名左右事业编制员工进入后勤系统，学校后勤得到了快速的发展，基本解决了当时制约学校发展的瓶颈问题。但由于缺乏系统规划和社会环境变化等原因，2004年后，全国高校后勤社会化改革的深层次问题逐渐显现，容大集团的社会化改革发展之路受阻。
　　目前，容大集团拥有职工1351人，其中事业编制员工191人，计划外流动编制43人。下设2个管理部门（综合办公室、财务管理部），6个校内保障性经营部门（饮食服务中心、物业管理中心、公寓服务中心、水电建安中心、医院、幼儿园），4个独立法人公司（餐饮公司、物业公司、家人超市、园林公司），承担着学校后勤服务保障工作及部分对外托管项目的餐饮与物业服务。
　　我校目前的后勤管理体制基本沿用1999年后勤改革时的整体框架，实行“小机关、大实体”的甲乙方管理模式——“小机关”即甲方（后勤管理处），代表学校对后勤履行规划、监督、协调、考核等职能；“大实体”即乙方（容大集团），受托经营、管理学校的后勤资产，为学校提供相关后勤服务。集团内部实行模拟企业化运作，党政班子为学校中层干部，薪酬体系与中层干部一致；财务部门负责人由学校（计财处）委派。集团内部的重大机构调整、人事变动、资源调配、经济政策制定及其变动等，报学校批准。在此基础上，集团自主决定内部机构设置，聘任或解聘集团下属管理人员、员工，分配或调整所属人员的工作岗位，决定集团内部的经济分配政策等。学校编制内人员，其职级、专业技术职务评定和考工定级按学校相关规定执行，达到退休年龄后，由学校统一办理退休。
　　二、学校现有后勤保障体系存在的困难和问题剖析
（一）外部环境1、运行成本持续上涨，学校对后勤投入严重不足后勤各项运行成本（特别是劳动力和原材料成本）持续上涨，但住宿及饮食等收费标准保持不变，经营压力激增。此外，投入的不足导致老化的设施设备长期处于高频率、大强度的使用，既造成了安全隐患，也使得服务方式、手段日趋落后。
　　2、新《劳动合同法》等法规出台，用工压力与风险大幅提升近年来，基于劳动者权益保护的法律法规不断出台、完善，用工压力及风险进一步提升。主要问题有：大量的劳务派遣用工形式将存在诸多违规行为；后勤员工住房公积金将全面建缴，用工成本大幅提升；不定时工作制审批受阻，产生大量超工时加班费用。
　　3、后勤事务社会化明朗，但师生对后勤市场化改革准备不足2012年国务院和省政府分别颁布了《机关事务管理条例》、《关于贯彻实施＜机关事务管理条例＞的意见》，党政机关后勤事务朝社会化、市场化道路前进的方向已明朗，但广大师生长期习惯于传统的公益性、福利性的后勤服务，缺乏承担或分担后勤服务成本、服务效率的心理准备。
　　（二）体制机制
1、政策的调整和价格的管控，集团对学校的依赖日益严重2009年后，学校调整集团的运行体制，由大收大支调整为预算核拨制，使集团内部消化能力降低，凡遇事业编制员工调整工资、最低工资标准调整、原材料价格持续上涨等难题时，集团只能“一事一议”，向学校要钱要政策。
　　2、行政化色彩日益严重，模拟企业化难以取得实效2009年后，集团不再设立董事会，年度预决算、政策调整等都须直接提交学校，集团的自主权和压力感缺失，依赖感增强；其次，集团负责人作为学校中层干部，班子成员在思想意识上缺乏办企业的压力与动力；再次，大一统的全方位经营思路，事企不分，使集团内部管理从模拟企业化运作逐步向行政化运行转变。
　　3、甲乙方契约化管理难以真正建立，存在“一乙多甲”现象在实际运行中，学校后勤除后勤处外，人事处、计财处、房产处、校办、保卫处等处室在不同层面、不同程度上自觉不自觉地、或多或少地成了甲方，“一乙多甲”的现象不仅增加了管理成本，延长了管理周期，也使得甲乙方的契约效力下降，监管与考核很大程度上流于形式。
　　（三）内部管理
1、分类管理不够完善，行业发展欠缺动力根据浙工大【2009】28号文，容大集团对所属行业进行了经营性部门与服务性部门的类别划分，但就深层次分析而言，各行业（部门）的管理模式、经济政策及考评体系仍然趋于一个模式，没有在实质上对市场化运营的法人公司按照现代企业制度方式进行管理，分类管理趋于形式。
　　2、全方位经营依然存在，服务市场相对封闭自1999年以来，我校后勤基本上采用“自办自管”全方位经营的运作模式，经营范围涵盖与后勤保障相关的所有行业。虽然也在开放市场方面进行了一点尝试，但基本属于长期在相对封闭的校内市场中经营，与建立“开放、统一、专业、集约”的后勤服务市场的要求相距较远。
　　3、队伍建设结构失衡，薪酬体系不尽合理队伍建设上：一是集团的员工身份类别多，用工复杂；二是集团对技术人才的重视、引进以及培养力度不足，技术队伍比较薄弱等。在薪酬体系方面，没有真正企业化的薪酬体系，员工收入分配主要还是看身份而非绩效。
　　三、我校新型后勤保障体系构建的基本设计建议
（一）新型后勤保障体系的内涵与要求2011年5月，教育部提出“构建新型高校后勤保障体系”就是“政府履行职责，市场提供服务，学校自主选择，行业自律管理，部门依法监管”。结合党的十八届三中全会精神来详细解读这一“三十字方针”，至少有以下四个主要方面：
　　一是坚持后勤社会化方向，确认市场配置（高校后勤服务）资源的决定性作用，坚定不移地走市场化改革之路。
　　二是明确高校后勤社会化并不是简单地把高校后勤推向市场，而是要“建立与完善公益性投入与市场化运营相结合的运行机制”。
　　三是深刻揭示后勤服务市场“开放、统一、专业、集约”的本质特征。
　　四是提出了进一步深化后勤社会化改革以逐步剥离高校办后勤职能的要求，推介“不办只管”或尽可能“少办多管”的高校后勤社会化改革（主流）模式。
　　（二）我校后勤改革的基本思路按照构建新型后勤保障体系的要求，在“尊重历史，正视现实，把握规律，坚定方向”的原则指导下，后勤改革的基本思路是：
　　一是理顺关系，分类管理。即理顺学校与后勤之间的劳动人事、财务、资产等方面的责权利关系，建立与完善公益性投入与市场化运营相结合的运行机制，按公益性经营项目与市场化经营项目来分类管理。
　　二是转换机制，革新制度。即对后勤服务的管理从行政化向市场化方式转变，服务范围从“大而全”向“专而精”转变，并建立一系列与之相匹配的经济、人事、分配制度等。
　　三是开放市场，引入竞争。即逐步推进市场开放，引进社会优质资源，搭建公平公正的竞争平台，实现从“既管后勤又办后勤”的现状向“管后勤为主，办后勤为辅”的方向转变。
　　（三）我校后勤改革的基本模式学校后勤改革的基本蓝图是：开放高校后勤服务市场，通过市场化的契约方式实现后勤管理服务之职。
　　实行“一甲多乙”管理模式。甲方为重构后的学校后勤管理委员会，乙方由后勤公益性经营部门、校办后勤企业以及校外的社会企业组成。
　　甲方代表学校行使对乙方管理、服务、经营的监管。校内乙方受托管理和经营学校的后勤资产及相关市场，通过提供优质、高效的后勤服务，实现增值保值，获得服务收入。校外乙方作为独立经营者为学校提供后勤服务，并就其活动自负风险和从合法经营中获利。