（上接第2版）其服务社会的途径，一方面是要培养更多的创新人才、劳动人才，另一方面要产生对社会有重大影响的科研研究，为社会解决实际的问题。比如密西根大学就通过牙科医院、医学院、工学院、音乐学院等专业的学院来解决一些实际的社会问题。
　　作为教务长，Philip J.Hanlon博士在密西根大学主要职责是“学术执行官”和“预算执行官”；Philip J.Hanlon博士形容其职务职责相当于“COO”，负责运作；校长是“CEO”，负责决策。学术执行官的职责，意味着学校19个各种类型的学院的院长都要向其汇报；预算执行官的职责，意味着学校的预算经费分配都是由其管理，不管是学院学术方面的，还是学校的整体设施、人力资源等方面（只有医院的经费和运动方面的经费除外）。“最让我高兴的工作是，所有好的想法都要到我这里来，我要做评估、预算，找经费支持这些好的想法和项目”，Philip J.Hanlon博士这样介绍其主要工作内容。
　　“如果某一个教授对人才培养不感兴趣，那密西根大学不是他应该来的地方。”Philip J.Hanlon博士介绍了学术执行官的另外一个主要职责：对教授考核评估，对整个学校各个学科及未来发展规划评估考核，强调“世界一流的师资队伍和高水平的学生，这是我们办学最好的资源”。Philip J.Hanlon博士从教授治学、学术环境、考核机制、学科设立、沟通交流等几个方面重点介绍了密西根大学如何吸引和维持高水平的教师队伍，并介绍了密西根大学对教授考核的“三级评估”政策。
　　“密西根大学整个预算原则是激励机制”，Philip J.Hanlon博士介绍了密西根大学的经费运作情况：学校年学科发展财政资金是28亿美金，其中37%来自学费，37%来自联邦政府的各种研发经费，13%是各种捐助，还有13%是其他方面，密西根大学本身还有投资；做的事情越多，学校的预算给的越多。每个学院拿到学校给的钱，学院所拥有的设施、教课、助教资源、奖学金都是从这些经费出来的。所有学校的使用经费税收的5%由主要学术执行官支配。Philip J.Hanlon博士在提到这一点的时候特别补充说：“作为全校学术执行官，最大的挑战是如何协调院与院之间相互合作，有些跨院合作交流新兴学科，每个学院都不愿意拿出自己的钱来做，这个时候我可以从学校的角度来做协调，这也是为什么留5%的税收费用来支持这些新的方向新的院系之间的合作”。最后，Philip J.Hanlon博士重点介绍了密西根大学学分制的设置及课程设置从重视课堂教学到重视实践课程的转变。
　　整个报告期间，Philip J.Hanlon博士多次与我校校领导深入互动，就经费的使用、人力资源的费用、未来发展趋势、教授岗位设置、教授项目立项、公共设施建设、学校投资、教师水平评价、人才培养的适应性、课程设置的调整、学生自主创业、全球化战略推广等内容进行广泛交流。在最后提到密西根大学的全球化战略时，Philip J.Hanlon博士强调，密西根大学的全球化战略，不光要吸引更多国外的学生到密西根大学学习，同时也要把更多密西根大学的学生输送到全世界学习，并表示“与交大的合作，是密西根大学非常重要的合作”。
　　（张文清）