健康报（2019.1.8第七版）报道航空总医院精细化管理
家庭医生服务百姓健康
航空总医院“互联网+”助力梅杰综合征患者远程程控
航空总医院对口支援敖汉旗医院工作得到国家卫健委肯定
一站式服务中心

　　2015-2017年， 国家卫生健康委员会和国家中医药管理局启动实施了第一轮的进一步改善医疗服务行动计划；2018年，新一轮的进一步改善医疗服务行动计划和考核指标相继出台，要求各医院以问题为导向， 大力深化改革和改善服务，努力使诊疗更安全、就诊更便利、沟通更有效、体验更舒适， 逐步形成区域协同、信息共享、服务一体、多学科联合的新时代医疗服务格局，推动医疗服务高质量发展， 促进基层医疗服务质量提升，社会满意度不断提高，人民群众看病就医获得感进一步增强。
   为全面贯彻落实党的十九大精神和全国卫生与健康大会精神，航空总医院精准施策，2017年、2018年连续两年将“内涵建设， 精细化管理” 作为医院年度主题和目标，一手抓改革，以内涵建设为牵引，过精细化管理提升医疗质量，加强医疗服务体系建设； 一手抓改善，以问题为导向，通过优化流程、创新服务、科技支撑、宣传引导，努力为人民群众提供更高水平、更加满意的卫生和健康服务。
   以精细化管理为抓手 让内涵建设落在实处 
   在各大医院以规模发展为发展策略的基础上， 航空总医院确定了“ 内涵建设， 精细化管理” 的主题发展思路， 变原来的规模扩张式的粗放发展为向内部管理要效益的精细发展。两年来，航空总医院取智于民，在全院各部门、科室中掀起了问题导向的精细化管理建设与改造之路， 从规章制度、流程改进、业务管理、成本控制等方面，集聚了748个问题点，先后组织实施了748项精细化管理举措，涵盖规章制度、流程改进、业务管理、成本控制、人才队伍建设等。
   以点带面，将精细化管理引向深入。肾内科以血管通路后感染为切入点，通过查阅文献并结合实践工作经验，找出了感染真因， 包括通路位置、致病菌种、操作流程等，并以此为延伸对通路位置、置管环境、健康宣教和操作流程等方面存在的问题进行逐一破解与规范。这一精细化管理举措实施半年以来，实现了血管通路后患者零感染的良好效果。以此为经验，航空总医院肾内科将医护协作分组管理， 分别成立了血透患者血管通路组、血透患者矿物质骨代谢异常组、慢性肾脏病患者营养组、血透患者宣教组等专业小组，每组均由相对固定的医生和专科护士组成。病人入院后，由主管医生将患者需要解决的问题有针对性的集中提交给各专业小组， 医护协同、跟踪治疗和随访，使得患者的问题得到较系统高效的解决。
   单点深入， 将精细化管理面向全院。神经外科以医护患一体化在围手术期中的应用为切入点， 将医生、护士、患者三者有机融为一体。该科实施医护一体化查房、交班，护患一体化术前讨论和学习， 一体化入院治疗和管理。经过测评，患者疼痛、焦虑和抑郁指数大大降低，极大促进了加速康复外科建设。医院十三病区床头高度指示标识线替换往年床头角度指示卡，标识清晰且简洁明了；十四病区对特殊检查或需要空腹的患者，用可爱鲜明的便签纸或留言指示牌给患者以提醒；消毒供应室在盘碗之间用包内现有的纱布、棉球或治疗巾隔开包装，既符合规范，又节约成本。在管理提升和协同配合方面，医院运营部门发挥数据的魅力，将大数据背后的价值和意义有针对性指导临床更好开展工作，节约患者就医成本；护理部实
施护理岗位动态管理和弹性排班，应对二孩政策下的人员紧张问题；人力资源处将专业技术职称评审考核评价指标更加量化可操作，并用于引导临床规范操作。单就客服中心护理动态排班这一精细化管理举措，医院1年的人力成本就节省近70万元。
   以“ 互联网+” 为手段 让智慧医院走得更远
   航空总医院通过“互联网+”、“互联网+医疗健康”的理念，灵活运用互联网信息技术建设智慧医院，创新医疗服务模式，让数据多跑路，百姓少跑腿，缓解百姓就医难、就医繁问题。
   “智慧”破解“看病烦”、“就医繁”难题。航空总医院借助互联网技术不断优化医疗服务供给侧与需求侧匹配度。以挂号为例，医院不仅加入北京市预约挂号统一平台、118114预约挂号、微医互联网医院在线平台，还自主开发了“航空总医院掌上医院”系统、自助一体机系统，方便患者通过互联网、手机、电话预约挂号。此外，患者还可以通过手机微信、支付宝或门诊自助一体机在线完成缴费、报告推送、就诊记录查询、处方、诊断查询、医生科室专家介绍、智能导诊、地图导航等多项事项，大大缓解了“看病烦”、“就医繁”难题，有效缓解患者就医“三长一短”问题。
   “互联网+”缓解基层找专家难。面对当前我国医疗卫生领域存在着医疗资源不平衡不充分发展的问题，航空总医院以对口支援、搭建医联体和远程诊疗平台等为抓手，促进优质医疗资源下沉。在这其中，最鲜活的成功案例有这样两个：一个是依托医院本部雄厚的综合学科实力，借力于医院所属4个社区门诊部和9个医务室，构建了“家庭医生+全科医生+专科医生+专家服务团”的专业服务模式，组建慢病医疗团队。如果病情需要，患者首先经家庭医生“守门”，再到全科医生诊断、专科医生把关，最后到医院本部专家服务团综合治疗的运转模式。这样做既解决了基层社区卫生服务中心专业人才素质不高、老百姓不信任的问题，又促进了优质医疗资源的下沉，基本实现了分级诊疗的设想。国务院医改专家李玲教授曾专程前往调研，对这种紧密型医联体合作模式表示肯定，并认为该模式为基层医改提供了可复制的参考模式。二是借助远程医疗中心平台，牵头与雄安新区、京津冀、陕甘宁革命老区等地34家医院组建跨区域医联体。远程医疗中心除能进行网上判读检查结果和查阅病历资料外，还可以实现医、护、患“三方会谈”，全方位对患者病情及治疗方案做出精准判断。通过远程诊疗，让患者足不出户就能享受到首都专家的优质医疗服务。
   以人文服务为媒介 构建和谐医患关系
   在构建和谐医患关系中，航空总医院以“病人为中心，员工为核心” ， 聚焦医疗主业， 围绕临床核心工作强化服务意识，多措并举改善医疗服务，提升患者就医获得感，构建和谐医患关系。
   在人文服务方面。医院以建立现代医院管理制度为牵引，制定了《职能部门联系点制度》，创新性实施职能部门基层工作联系点制度，以问题为导向，切实解决临床科室实际工作困难和问题，保障临床为患者提供优质、高效的诊疗服务。联系点制度实施半年以来，职能部门帮助临床一线科室解决梳理问题共计100余项，服务质量评价满意度达99.51%，患者满意度同比提升，医院整体管理服务水平与工作效率明显提高。
   在服务患者方面。一是医院将患者投诉途径由党政办、医务处、门诊部、纪检监察处等多个部门“九龙治水”齐抓共管的多头服务模式，改为由医务处患者诉求中心一家负责的服务模式，且办公室就设在患者最集中的门诊大厅显著位置。此举既解决了各部门都管而都不管的问题，又解决了患者找不准相关部门的问题，方便患者第一时间联系并解决问题，杜绝职责边界交叉问题。二是在患者诉求中心基础上，医院在门诊大厅醒目位置升级成立了一站式服务中心，将医保、医疗、财务、客服等多个职能部门的服务窗口前移，为患者提供医保咨询、盖章，病历处方补打、审核与复印，财务收费单据打印，预约挂号、便民服务、陪诊，双向转诊等多项服务。
   在员工归属感方面，医院从“家”文化入手，全心全意营造院领导围绕医院转，行政后勤围绕临床一线转，临床一线围绕患者转的服务模式。此举让医务人员把更多的精力用于为患者服务，心无旁骛。医院建立了院领导和职能部门联系临床科室的联系点制度，使院领导包干制负责所联系科室全部综合协调性工作，让临床一线工作人员把更多的时间用于临床工作；另外，医院实施同工同酬，不让身份限制奋斗者的积极性。医院通过制订合同制员工享受正式在编职工同等待遇，以及优秀职工家属户口随迁等政策，保护奋斗者的积极能动性。医院以党政工团组织为依托， 成立院级-系统级-科室级三级组织架构，以兴趣爱好为纽带，成立足球、篮球、合唱、气排球、跑步等社团，实现党政工团架构一致，同频共振，发挥合力。
   航空总医院不断探索新形势下医院发展建设的有效途径，充分培育激发员工的主人翁意识，发挥党政工团合力作用，以各种专业小组为载体， 凝聚力量， 打造品牌， 实现了转型升级，综合评价排名与北京协和医院、北大人民医院等共同跻身北京市第19名。医院先后获得全国改革创新医院和十佳优秀企业医院、国家卫生健康委员会改善医疗服务示范医院和全国改善医疗服务·学习型医院、中央国家机关文明单位、航空工业集团先进职工之家、北京市红十字基金会“邦景梅朵奖”等荣誉。其中，妇产科荣获全国总工会全国五一巾帼标兵岗，口腔科获中央企业团工委青年文明号，吴大观志愿者服务队获首都精神文明建设委员会“首都学雷锋志愿服务示范站”。此外，医院还涌现出了全国“党的十九大代表”、“北京榜样人物”等多个先进人物。通过系列举措，增强了员工归属感，确保职工安心为患者提供优质医疗服务。
   （ 田雪艳 张建房）
   本文刊于健康报2019.1.8第七版