同志们：
　　今天，我们围绕评估工作进行阶段性交流。刚才，四位同志就评估工作进行了很好的交流发言。虽然，他们是从各自负责的迎评工作方面，谈了自己的深切感受，但是，其中体现的奋斗精神，却是全校师生员工的共同感受。张书明院长全面地总结了评估工作，充分肯定了大家的辛勤努力，从四个方面对今后的工作进行了部署，讲得很好，请大家做好贯彻落实，尽快传达到全体教职员工。
　　在此，我想对今后的工作谈点意见。学校第三次党代会确定了“一强化两拓展”的发展战略。之前，我们围绕着迎接合格评估，展开了重强化兼拓展的战略第一季，取得了较好的成绩。从现在起，我们的战略重点要演进为加速推进“两拓展”的战略第二季。总的要求是要坚持不懈深入强化人才培养体系建设，全面全力推动“两拓展”的进程。将“拓展”与“强化”有机结合起来，在拓展中提升强化的能力，在强化中殷实拓展的依托。目标：加快壮大学校发展实力。
　　一、学校发展实力的目标内涵
学校的发展实力可以从许多方面来表述，基于我校的现状，至少包括如下三个方面：
　　第一，人才培养的竞争力。人才培养是高校的永恒主题，是高等教育的第一要务，尤其是教育部新时代本科教育工作会议之后，更是将人才培养提到了新的高度。正在推开的以专业为载体的招生制度改革，也对人才培养的竞争提出了严峻挑战。加快提升人才培养质量，事关我校的生死存亡，外在的表现是：与高校同专业的招生竞争力和毕业生的就业竞争力；内在的体现是：人才培养水平的快速提高；关键的要素是：我们人才培养能力的快速提高。这是我们面临的重大课题。
　　第二，社会活动的影响力。包括哪些方面？一是人才培养质量的社会评价，是通过我们的学生对自我的成长认可，社会对我们毕业生的从业肯定，家长对孩子的进步感慨等多方面展现的，口口相传是重要的基础。二是纵横向科研、社会服务、竞赛活动等项目所展现的竞争力提升，社会各界的评价提高。三是学校优秀人才的成长鹊起，如：名人、名师、名家、名团队等等，所展现的话语权和影响力等等。
　　第三，整体收入的增长力。如果说社会活动的影响力更多表现在外部，那么作为学校实力的内部表现，则更多的是体现在整体收入的增长上。干大事业就必须有财力保障，事业的发展也会扩大财力的来源。现在，我校收入不足是事业发展的瓶颈性制约因素，需要我们创新思路，加快财力增长。
　　随着学校的不断发展，其实力的表现会体现在更多的方面。
　　二、第二季要形成的奋斗状态
进入战略发展第二季，我们要打造出上下同欲、群情激昂、励精图强，全面提升学校发展速度的工作状态。
　　第一，聚焦增强发展实力，充分释放全校师生员工的智慧。发展从哪里来？是由人的智慧转化为行动而产生的价值。蕴含于每一个人、每一团队中人的智慧释放的越多，学校发展的活力就会增强的越大，价值实现的途径就会越开阔，其发展的能量聚集就会越快。而智慧的释放需要创新激励方式，要依托于我们的工作，积极地改革创新，学校首先要在校院两级管理改革上有较大的突破，以更好的激发二级学院（部）的发展活力。实现学校办大学到学院（部）办大学的转变，以学院（部）充分的发展，促进各个专业的发展，从而支撑起学校的整体发展。从学校一个大的增长点，变化为由各个学院（部）充分发展而形成若干个增长点，支撑学校发展的整体增长。其次是要对职称设置与评聘等方面的机制进行创新改革，实现由激励身份到激励成果的转变，激发每个人的增长活力。要建立效率优先的评价机制，激励各个部门、全校教职员工竞相发展。
　　第二，优化思维方式和行为方式，提升资源投入的效力。要紧紧地扣住学校发展目标，创新理念、优化行为，使有限的人、财、物等资源的投入，产生出尽可能大的价值。其重要的驱动因素就是机制创新。要以理念创新为引领，全面审视我们的现行运行方式，评价其效果，只要我们能够潜心分析，就会发现那些见怪不怪的浪费现象，就会增强提升的针对性和着力点。我们要加快信息化的支撑力，通过信息化水平的提升，将学校工作的科学化、标准化、程序化等推向新的状态，使优势和不足都易于显现，也就更有利于我们工作的改进。将那些反复统计、反复收集材料、多部门意见不一、数据各异等等问题，以大数据的方式来实现共享。将教学工作中一个PPT、一块黑板、一支笔、一本课本等这些教学的方式，拓展为慕课、线上线下交融的全时段学习。信息化将成为学校竞争优势的重要组成部分。
　　第三，多层次多渠道筹措，提升事业发展的动力。动力来源于若干方面，对事业的向往和追求是极为强大的动力，就像刚才张院长所讲的为使命而战，这种动力是非常强大的。同时，我们也要基于师生员工的需求，制定和完善精神和物质并存的激励体系。下一步，学校的激励方式、评价导向可能会有很大的变化。比如学院（部）之间的讲课费就不一定一样，讲课费也不一定仅依据教师的身份，更要依据教学的效果等等。在评价导向上可能也会有很大的变化，即由评价我们的身份，变化为评价我们的工作实效和贡献。其基本的导向是效率优先。一些高职称的老师拿着高收入却传授着低质量的课，讲课效果不如年轻的讲师讲得好。正常讲，教授就应该比讲师讲的好，但实际中就有些教授讲的不好，怎么办？结合起来，既要看身份，更要看结果，让我们的激励方式转变为成果导向。举个例子：到商店买电视，我们只看这台电视质量如何，而不看这个电视是一个初级工组装的，还是工程师组装的，还是一个教授级高工组装的。最终就是看电视的质量。这和我们讲课是一个道理。谁能评价教师授课质量？需要我们建立一套评价体系，包括我们学校的教学督导评价、同行评价、学院（部）评价、教研室评价和学生评价等，通过系统评价出来的结果，其真实性八九不离十。对于学生的评价，下一步要更多的看学生学习结果的优劣，可能不仅仅是讲完课、出套试卷、考考试、放放水，而更多的是通过试题库，由教研室集体出卷，用标准评价学习效果。上课对学生要求严一点，有的学生可能给教师打个不高的分数。我们要看学生打怎样的分数，而更要看学生的学习结果。毕业论文（设计）怎么样？每一门考试成绩怎么样？是评价的主要依据。几个方面结合起来，就很容易全面地刻画出老师的工作成果，下一步我们要形成这样的工作状态。
　　充满活力和信心的工作状态，是干出来的，需要全校的实际行动。
　　三、理念的创新到实现，关键是行动
战略第二季的关键有赖于理念创新到实现的实际行动。
　　第一，我们要继续沿用战略地图的做法，系统性实现工作的协同推进。这次迎评过程中，我们的战略地图初步发挥了作用，让大家整体上知道我们应该做些什么。下一步，学校要继续优化战略地图，各个学院（部）要明确自己的战略地图，各个专业也要形成战略地图。要将变化着的工作要求不断地揉进战略地图之中。如教务处，面对着教育部、教育厅等项目的不断推进，就要不断地充实战略地图。原来是接到了通知，将通知转发下去就过去了。实施结果怎么样？不知道，临近上报评价效果很低。下一步，教务处的战略地图要很清楚，年初可能只有 10多项任务，之后，随着上级主管部门不断地增加工作任务，可能到九、十两个月份就成了50项任务。那么，这些任务如何落实？我们或使用了甘特图，或使用Excel图，不管哪种形式，只要将任务具体承办人落地，并监控和调度进程，就更加有利于工作质量。可能一个学院（部）不一定全部完成这 50项，但是我们全校14个教学院（部），就可能把这50项任务完成的很好。这叫什么？纵向拓展。如：舞蹈学院，在社会上影响巨大，如何再进一步地加大舞蹈学院的实力，就要通过3+2、3+4增强人才培养的协作。也可以利用寒暑假开展舞蹈夏令营等活动。举个例子，1000个人参加这个活动，每个人一个星期收费1000元，夏令营这一项就可以拿到100万。播音主持也一样可以搞夏令营。这就是横向拓展。我们的创新力在哪里？在头脑中。创新力有了，做出来就行啊。我们学校和团校下一步要分开，团干部不是只能团校培养，我们学校照常可以培养。给社会培养人才以什么方式都行，只有想干不想干。解放思想，思想解放就在这里，这些我们都要展现出我们的优势。
　　第二，强抓机遇，提升我们整体的实战能力。现在看，我们学校实战的能力还尚不强大，尤其是到了关键点冲击力就不足了。从上次教学成果申报来看，我们教学成果应该是做得还不错的，有三项一等奖两项二等奖。和大家一起讨论的过程当中，我就感受到一开始很活跃，但是到了最后往高点上冲的时候，我们就乏力了。创新力不足，整体综合能力冲不上去。为什么？实际上就是我们整体的实战能力还不够。优秀人才方面，我们缺少大师以及大师领导的团队。下一步，我们要培育团队的竞争能力，一个人不行，我们就十个人，我们用十个人形成团队，去竞争别的三个人组成的团队。团队长今天不是大师，有三个项目在全省获得一等奖，明天原来那个大人物就要让位了，然后你就变成了大人物了。名家与成为名家之前，其实就是一个人，但是，就是同一个人在事业的奋斗中进步了，就成为了名家。这一步并不遥远，我们要在奋斗中，使更多的人迈出去。怎么办？我们用集体的优势达到我们学校整体的冲击力，慢慢地推出一些业内有影响力的人物，再由这些人物来带领我们的团队继续往前冲。所以我们行动的方式要更加强调团队的优势、团队的作用，在行动过程中，充分发挥每个人的潜力，不断地碰撞，不断地研究，不断地讨论，形成集体智慧的凝结。从而，形成我们的竞争优势。
　　第三，形成目标明确的评价体系。我们的评价方式下一步也要紧紧结合我们学校发展的目标来进行。学校、学院（部）形成多层次的评价体系，使干的好与不太好、成果多和成果不太多等等，鲜明地彰显出来，从机制上展现出竞相发展的态势。大家只要潜心干，到明年11月，回顾我们这一年有什么进步，有什么成绩，就看出来了。现在，我们既要充分地干，又要充分地说。干和说结合起来，就可以干出我们的实力，说出我们的影响力，逐步营造出更好的内部氛围和外部环境。
　　四、在干的过程中，加快提升我们的成长力。
　　第一，要提升“我”的成长力。这个“我”包括个人的我，即我们每个人的实战能力、知识结构的成长力。也包括团队的“我”，即我们团队的成长力。更包括学校的“我”，即学校的整体发展速度。通过提升成长力，实现局部到整体都在不断地成长。我们要在人才结构上加快改进，要有更多的人边工作边读博士，鼓励大家尤其是年轻人积极地去读博士，改变自我知识能力结构，成长自我。改变存量的“我”，成长整体的“我”。我们要加快引进年轻优秀人才，促进各个方面都在成长，使学校形成全面成长的态势。
　　第二，要营造成长的文化，使成长浸透在我们的血液。朝气蓬勃是我们的传承，青年政治是我们的传承，“自加压、共奋进、重实效、争一流”也是我们的传承，实际上就是拼搏进取。要把这些文化深深根植于我们成长的氛围中，根植到我们学校的整体发展进程中，根植到我们专业的竞争力提升中。不断浓郁这种奋斗的文化，浓郁我们相互支持、相互激励的文化，浓郁我们相互协同、上下同欲的文化，使学校的发展走上快车道。
　　今天我们进入战略第二季，明年看看学校将有什么样的变化，到后年我们再看看有什么变化。以此循环，一年一小变，三年一大变，学校就会实现快速的发展。