编者按：10月27日，中山大学原校长、教育家黄达人教授应邀到我校作高水平大学建设的专题报告。黄教授的报告内涵丰富，视野开阔，既有许多非常先进的教育和办学思想、理念，也有许多非常宝贵的实践经验、案例，对我们推动高水平大学建设具有很大的启发和很强的指导意义。现将黄达人教授的报告内容摘要发表，供全校师生学习。
　　一、高水平大学建设，要立足定位、形成共识●我认为，反映地方性、应用型办学定位最重要的两个指标就是产学研合作教育和专业设置与结构调整。
　　随着高校办学自主权的扩大，办学定位不再是一句口号或者“文人的游戏”，而应该是学校各项工作的出发点和行动指南。首先，提出办学定位的过程，是全校取得共识的过程。然后，学校的办学定位要与全校所有人都紧密联系起来，每一个人都来思考为实现办学定位我能做出什么样的努力。
　　以审核评估为例。最近两三年，我参加了大概十几所高校的本科教学审核评估工作。在我看来，任何一项对高校的评估，无论是本科教学质量评估，还是学科评估，甚至政治巡视，不可能只就本科教学谈本科教学，必然会涉及到高校办学的方方面面。任何一项对高校的评估都是综合评估，只不过切入点不同而已。
　　办学定位作为学校各项工作的出发点和依据，是用来衡量具体一所高校办学水平的“尺子”。因此，高校办学定位的问题应该引起高校更严肃的重视。
　　●例如，H大学提出的办学定位是建设成教育特色鲜明、国内一流、国际上有影响的综合性高水平大学。那么综合性如何体现？是不是仅仅关注学科门类齐全？
　　我说，定位为综合性，就要看看综合性大学的趋势：越是“985”“211”等综合性高校，专业口径越宽，越是强调人才培养的宽口径、厚基础；越是应用型高校、高职院校，专业口径越窄，把专业方向当专业来办。我们看到的是综合性大学专业撤并的趋势，像北大设政经哲专业、清华16个大类招生和培养。我认为，对于学校而言，实现综合性，要考虑三件事：学科要整合、专业要撤并、资源要统筹。
　　对于教师而言，综合性大学对全体教师也提出了更高的要求，所有教师都要有教学和科研任务。对于学生而言，综合性意味着学生有更大的选择权和更多的学习机会。
　　●X大学的办学目标定位是高水平研究型大学。在校内走访的过程中，我经常问的一个问题是：研究型的办学定位与你的关系是什么？这值得学校每一个人深入思考。
　　我认为，第一，研究型对于全体教师而言，都要开展研究工作。只要是学院，都要有学科建设任务，否则就不能称之为学院，只能叫公共基础部。我到动物科技学院座谈时了解到，他们学院的考研率70%以上，学院领导分析原因，认为是学风建设和教师的科研水平决定的。虽然不同学院的发展阶段不同，但每一个学院都要朝研究型的方向努力。
　　第二，研究型对于本科教学，是不是研究型很容易去看研究生和本科生人数的比例，但研究型的本质是让更多的本科生参与科研。一位普通教师告诉我：本科生参加科研很重要的一个结果是对自己专业产生兴趣，而且从统计结果来看，凡是参加老师课题的学生基本都会选择继续深造。
　　因此，我们要关注深造率。我认为，深造率是研究型的重要标志之一，也是学校学风的重要体现，更直接影响到研究生的生源质量，进而影响到学科建设水平。建议在进行资源配置时，应该有导向。比方说，研究生招生等指标是否可以向深造率高的学院倾斜？
　　第三，对于管理人员而言，要融入主流圈、谋求话语权。企业界流传这样一句话，“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准”。有什么样的话语权取决于对问题的理解和思考，因此要有深入的研究。
　　●再如，Y大学提出的办学定位是建设成国内一流、国际知名、特色鲜明的高水平大学。关于国际知名的办学定位，我认为，国际化不仅仅是一项指标，而是与大学里的每一个人相关。很多人认为是通过留学生的占比来体现国际化。香港大学原校长徐立之和原副校长李焯芬分别在不同场合讲到国际化问题，指的国际生是非本地生，内地的也算。
　　对此，西北工业大学汪劲松校长说，所谓国际化，很简单，就是三个字，“跟谁玩”。一个学校的老师和学生在国际上和哪些学校在交流，就体现了这个学校的国际化水平。我很赞同，我在后面还加了三个字，“玩什么”，同样是交流，向别人学习和与别人合作是两种不同的程度。
　　同时，要想让学生能够参与国际竞争，既可以派出学生出国交流，也可以吸引留学生进来营造多元环境。但是，我们往往看到的却是把留学生“圈养”起来。
　　对于学校而言，无论是人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新、国际交流与合作还是学科建设、师资队伍建设等，都应该以办学定位作为出发点，更加关注办学定位是否在各职能部门和各院系中以至于所有教师中得到贯彻、落实。
　　二、高水平大学建设的重点是学科建设●前不久，与浙江外国语学院宣勇书记有一次交流。他认为，中国高等教育发展的道路，政府主导的特点很明显，这是中国特色。我赞同这个观点，“双一流”建设作为新时期高等教育的引领性工程，是国家的重大战略决策，某种意义上，是关于高等教育发展的“国策”。
　　关于“双一流”建设的动向，值得所有高校关注。在这方面，山东理工大学明确提出，要抢抓机遇，凝心聚力，打造高端人才队伍和学科平台，寻求重点突破，提升“双一流”建设水平。
　　以学科为基础，是“双一流”建设的重要原则。通常ESI表达的“学科”，我认为指的是知识分类的概念。但是，学科建设中“学科”是一个组织概念，其中包含人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新、国际合作与交流等等。学科建设作为一项综合改革，必然要和学校的各项工作结合起来。
　　●关于学科评价社会上有不少反映，对于评判标准也有多个说法。但我认为，对于学校而言，要做两手准备。一方面，我们通过各种渠道不断反映改进评判标准的建议；另一方面，学校自身也要适应现有的规则，并且要有所动作。
　　第一，强化一级学科的概念。一是以一级学科为基础，对学校现有学科进行整合。就看到的高校而言，一个学院里有多个一级学科或者一个一级学科分布在几个学院，这种情况还是比较普遍的。在学科整合方面，有的高校提撤并，有的提动态调整，有的提削枝强干。我建议提整合。
　　我对学科与专业的关系有一个说法：学科内涵更多地指向教师，专业内涵更多地指向学生。整合学科的意思是，学科是始终存在的，只是对学科的组织形式进行了改变。不是要撤掉谁，而是通过整合，全校都来为实现办学目标贡献力量。
　　二是做大重点建设一级学科的外延。很多高校都在削枝强干，未来一级学科的参评高校会减少，要在学科评估上取得好成绩的难度更大。同时，我们知道，很多成果是跨学科的，可以这个地方用，也可以那个地方用。像海洋鱼类研究，既可以算海洋学科，也可以算生物学科。把重点建设一级学科的外延做大，有利于增大体量。
　　我认为，做大一级学科外延这件事情在进行学科规划时就要明确，而不是到了评估时再临时拼凑。在前期就要进行投入，不能只摘桃不种树。
　　第二，统筹好学科评价和特色发展的关系。有人也许会担心，过分强调一级学科，会不会削弱特色。实际上，国家在遴选“双一流”建设高校时，已经考虑到了办学特色的因素。
　　关于特色发展的问题。很多学校都提特色，但我认为，很多是当作口号来提，其实做得还不够。其中一个体现就是只有一部分人在考虑特色的问题，而不是全校都来考虑如何把特色体现在办学的方方面面。
　　对于学科建设而言，强调学科的交叉，主要是与特色学科的交叉；对于科学研究而言，强调研究的交叉，是以特色领域为研究的重心；在人才培养方面，强调复合型人才培养，主要是与特色专业的复合。借用“互联网+”的概念，当全校都在考虑“特色+”的时候，大学的特色才能真正显示出来。
　　比如说，宁波大学高举海洋大旗，在不同的学科都要体现海洋特色，像法学有海洋环境法研究，经济学有海洋研究院，信息科学有海洋通讯研究、建筑工程有海洋建筑防撞研究、生命科学有海洋药品研究等等。
　　第三，统筹好重点建设与整体发展的关系。我认为，对具体高校而言，要处理好国家整体布局的“双一流”建设任务与高校整体建设的关系。
　　国家布局的一流学科建设并不是高校重点建设的全部。“双一流”建设并不妨碍高校在其他学科的重点建设、新兴学科的布局等方面的办学自主权。用教育部领导的话说：既要把建设学科摆在建设方案的中心位置，也要对学校学科整体建设做出长期规划安排。
　　学校在进行学科布局时，我认为，行政决策的味道更重一点，用我自己的话，学科布局是行政权力。学科怎么发展，要听教授的，因为教授的特点是学科本位，否则就一定称不上好教授，体现的是教授治学；但学科如何布局，需要对全局有所了解，行政决策的味道应该更重一些，体现的是校长治校。
　　此外，还要做好资源配置工作。由于资源配置不仅仅涉及办学经费，还包括很多教育资源，如一级学科博士点申报、招生指标、教学科研用房等等。建议成立“双一流”建设领导或协调小组，校内有资源配置权的职能部门都要参加。
　　●学科建设的一个重要内容是人事制度改革。师资队伍建设是学科建设的基础工程。
　　第一，关于外部引进和内部培养。在引进领军人才时，重视“靠人才引人才”和校内平台建设。在内部培养时，特别强调给青年人机会。首先是营造青年教师成长的氛围。我认为，衡量一所学校师资队伍的水平，要看学校里能否自己产生长江学者、杰出青年。如果能，说明有青年教师成长的土壤。要在全校形成氛围，让青年人脱颖而出。然后要有政策。
　　我也曾经说过，一所大学，稳定教学靠老教师，讲发展要靠青年教师。因为现在讲学术水平、学科水平，都是衡量科研。学校政策要有导向性。对于地方高校而言，也要出台相应的政策，重视青年教师，优先把学术搞起来。把眼睛盯着青年人，是学校进一步发展的需要。
　　在外部引进和内部培养的同时，特别关注同等性。
　　保持资源配置的公平性是很重要的条件。引进人才对于每个大学都是必须的，人才引进后需要资源来开展工作，如果将原有的资源割一部分给他，必然要打破原有的分配制度，会让原来人员有不公的感觉。所以学校对于引进人才通常都是给予增量，把原有的蛋糕做大。在不动存量的基础上，要实现学校的规划布局，在增量的配置上，强调钱跟人走。
　　第二，师资队伍建设要推进人事制度改革。2014年7月1日实行的《事业单位人事管理条例》，实际上对高校的人事制度改革做出了上位法解读，强调了聘任制，对教师准入和退出有更准确指引。
　　1.聘任制的本质是建立起一支与学校办学定位相匹配的师资队伍。教师退出不是我们人事工作的目的。从教师的角度出发，通过考核评价，可以更加清楚自己的发展潜力，从而对自己的职业生涯进行调整，为教师成长的不断选择提供依据。就像对学生的最大尊重是专业的选择权。对教师而言，不强调退出，而是职业选择，是双向的，因此，聘任制也是教师职业生涯的重新选择，体现了对教师的尊重。
　　2.大学的管理模式正在向契约管理、合同管理的模式转变的过程中，因此要特别注意合同文本的规范。
　　3.制定考核办法时要充分发挥教师代表的作用。我们在讨论人事人才工作时，慎提“人才为我所用”，而是树立起“为人才服务”的理念。在实行聘任制改革时，教师们要参与进来，不能以客人身份，要从客人身份变成主人。不要只是管理人员制定考核办法，避免形成管理人员考核教师的局面。
　　4.聘任制改革还需要注重稳定。在政策的制定过程中注意“老人老办法，新人新政策”。
　　第三，关于党管人才。坚持“党管人才”，是我们党关于人才工作的重要原则。
　　1.党管人才，管的是人才工作指导思想，对人才也要强调精神、强调奉献。我想，无论时代怎么发展，无论制度再完善，国家和学校对人才发展的投入再增加，在人事人才工作中，始终强调艰苦奋斗的精神还是非常有必要的，也只有始终强调这样一种精神，一名优秀的人才才有可能做出不一般的成绩。
　　2.党管人才，管的是协调、管的是服务，管的是“小事”。小平同志曾经说过，人才工作他要做“后勤部长”，党管人才关键也是要做好“后勤”。
　　有人也许会说，这些都是些具体的事情，如果党管人才都是管这些会不会太琐碎了。我们认为，人才工作最大的特点其实就是体现在落实一件件“小事”上，书记抓关键人才的具体事情，就是抓住了人才工作的要点。道理很明白，首先这些看似具体的小事，都是人才关心的事情，对于他们个人来讲，却是关系重大的，书记亲自抓，实际上是抓住了人心。
　　●人才培养是学科建设的出发点和落脚点。但教学改革光靠学校领导下决心是远远不够的。我一直有这样的观点，在高校里，像教学改革、课程建设等微观层面的问题主要靠发挥学院的作用，甚至发挥全体教师的作用。
　　第一，教学改革要尊重学生的选择，成为全校共同的行动。我认为，作为学校要有人才培养的定位，但同时要尊重学生的选择。
　　因为大学的本质是平等地对待每一个学生。这就是四川大学谢和平校长所讲的，“要关心每一个学生”。因为“现在成绩好的学生将来可能成为院士，成绩中等的学生将来可能是我们的同事，成绩一般的学生将来可能成为我们的董事”。
　　我认为，只有学校、学院达成共识的教学改革政策，才能够真正得以贯彻。
　　第二，课程建设是教学改革的核心，要关注课程的数量和质量。我认为，大学要为每一个学生的成长提供可能性，其中一个重要的前提是有足够多的课程供学生选择。这也是实施学分制的一个重要前提。我们现在与世界一流大学主要的差距，恐怕就在于能否提供足够多的高质量课程。
　　提高课程质量，可以通过考试方式的改变倒逼教师进行课堂教学改革。在这方面，四川大学推进非标准答案考试，已经改了970门课，值得借鉴。
　　第三，重视教学，特别需要发挥学院和院长、书记的作用。现在对校院两级管理的关注比较多，像上海交通大学原校长张杰从“校办院”向“院办校”转变的治校理念。用他的话来说，上海交大的优势是集团作战，但是未来的发展方向，是要将学校这一台大的发动机变成三十几个小的发动机，共同推进学校的发展。
　　我认为，要对校院两级管理体制的改革进行深入思考。校院两级管理体制改革的目的是为了校院两级办学，而不是为了分权。校院两级管理的重心下移以后，因为院长、书记有一定的政策制定权和资源配置权，院长、书记的角色发生了变化：从找问题的人变成了要解决问题的人。
　　三、高水平大学建设，还要营造良好的行政文化氛围●办大学就是办环境，其中特别强调行政文化建设。行政文化是我自己想出来的一个词，我认为，一个好的行政文化甚至决定了大学的学术文化和整个文化氛围。大学里能不能形成好的氛围，很重要的一点就是看我们行政文化的氛围。
　　如果一所大学办得不好，第一要反思是不是行政文化出了问题。因为行政人员掌握着资源的分配，比如经费、房子等。学校的资源到底是为什么人服务的，这直接决定你的行政文化是什么。
　　例如，我在任时与学校分管财务的副校长约定，绝对不在资源使用上向自己的学科专业倾斜，在“985”“211”这些大项目中，我们从没有为自己以及自己所在的团队投过一分钱，所以我们说话就比较有公信力。别人可能会认为你分配不公，但绝不会说你以权谋私。
　　一方面，我们强调“教授就是大学”，而没有说“处长就是大学”“院长就是大学”。在大学里，行政工作永远都是从属于教学和科研的，行政人员无论什么级别，他的工作就是服务师生。大学与政府、军队、企业不一样，因此，大学的行政人员，不应该仅是一个权力的敬畏者，而更应有对学术的敬畏，对知识的敬畏。
　　大学里教学和科研的首要性，决定了大学行政人员这个职业必须从属于教学和科研工作，并服务于它。我曾经说过：教授可以有脾气，但行政人员不能耍性格。
　　●如何营造一个良好的行政文化氛围？
　　1.要习惯于尊重别人、欣赏他人。我认为，人与人之间一定存在着差异，因此，无论是在工作还是生活中，我们应该尊重和理解这种差异。我提过这样的概念，一个和谐的总体正是由每一个“互为外部环境”的个体共同营造的。应该抱着一种相互尊重、相互欣赏、相互理解的心态，去发现别人的优点、弥合彼此的分歧、宽容对方的过失、理解和尊重人性的弱点。
　　因此，在我们工作、相处的过程中应该学会看到别人的优点和长处，我也经常提倡要“当面批评，背后表扬”。这样，彼此之间的沟通才能融洽，大家的心情才会愉悦。
　　我认为，人与人相处，最大的动力就是信任。要尊重人性的弱点，首先看到别人好的一面。我一直认为，大家虽然阅历有异，但智商都差不多，特别是在第一线工作的同志总是会更加熟悉情况，对政策把握得也相对到位，在具体的专业问题的处理上，只要没有违反原则，我总是会信任他们，并且尊重分管校领导以及职能部门的意见。就是说，千万不要认为上级一定比下属聪明。
　　其实，很多工作的处理并非是唯一性，中山大学原党委书记李延保有句名言：“大的方向确定以后，任何方法都只不过是一种选择。”我相信并牢记这句名言，既是工作方法，也是人生态度。关键是要找合适的人做合适的事，充分信任他们，让他们形成一种主动性，并保护这种主动性，这样，他们才会把学校的工作当作自己的事业。
　　这里，我想特别讲一点，就是我们在与人相处的过程中强调的是要谋事、不要去谋人。一方面，作为大学的领导，应该理解和尊重人性的弱点，但绝不应该去利用人性的弱点。另一方面，要警惕那些过分恭敬甚至恭维领导的人，因为这种人是很难实心实意在“谋事”的，他们多半是在“谋官位”。
　　我相信，如果他总是一味地“恭敬”上级，心理一定很难平衡，不平衡的结果，就会要求下属要对他同样地“恭敬”，“媚上者必欺下”。对于下属而言，不要去揣摩上级的心意，也不要在校长、书记间找差异，担心因为和谁走得近，就被认为是谁的人。
　　此外，还要尊重教授。时任教育部副部长的陈希同志曾对我说，我对待你就像我在清华当党委书记时对待学校的老院士一样。我很长时间都没有理解这句话的意思，后来有次聊天，我请他解释一下这句话。他说：在清华大学做党委书记，认为处长是下级，教授不是。到教育部当副部长，认为司长是下级，而大学的书记、校长不是。我认为，他把所谓大学“去行政化”讲透了。
　　2.一所大学对行政序列中不同位置的干部是有不同期待的。
　　作为校长、副校长以及处长甚至科长对同一个问题的关注点应该有所不同。在公开选拔直属高校校长面试时，我提了一个问题：作为校长，如何加强本科教学工作？好几位提到精品课程、教材、实习等等方面。只有一个学校的应聘者很明确提出要落实经费，制定政策。我认为，这是校长应该把握的。
　　在访谈的过程中，好几位校长书记不约而同地提到，“要有所为，有所不为”，“难就难在有所不为”。作为校长，要有抓大放小的智慧和勇气。
　　一个良好的行政文化，也需要一个良好的行政生态，特别是在上下级关系方面。首先，作为下级，应该服从上级的工作布置，这是上下级关系的第一个层面。但是如果只强调这一点，大学就真的变成政府了。
　　第二个层面是下级对上级的工作布置是高度认同的，这就变成了自觉的行动，这种工作的推动就是上下联动的。
　　第三个层面是下级对于上级人格的信任。碰到问题就会主动来找上级商量。我主张，上级应该给下级以压力，但是不能让下级感到压抑，失去了沟通的意愿。
　　我自己做校长的感受是，校长要有理念，还要善于用理念凝聚人心。因此，对话非常重要，不是靠power，主要靠嘴巴。
　　对于大学的副职，我曾与我们学校梁庆寅教授交流过，他做过副校长、副书记、常务副书记。他对于大学副职的定位，让我很认同。
　　一是要成为校长、书记的智囊，不是简单地服从和执行；二是在执行环节，与处长不一样的地方是要体现组织的价值；三是能够独当一面，在面对校内危机的时刻，能够挺身而出，为书记、校长留有余地。
　　对于处长的定位，我提出“处长出主意，校长拿主意”，区分校领导和处长的不同就是处长们要更富于主动性、积极性地去谋划学校的发展，成就大事。我还说过处长“无功便是过”。就是希望处长不但能积极谋事、成事，还要能够解决新问题。
　　我曾经说过的，处长们应该“多汇报，少请示”，如果要请示工作，也应该给校领导出“选择题”，而不是“填空题”。说得更加直接一些，我想，看一位中层干部是否合格，其关键就在于“主动性”这三个字。
　　因此，校长要有理念，中层干部也要有追求，既要满足岗位的基本要求，也要有所创新，最好能引领部门发展。
　　对于普通职员、科以下干部而言，学校更多的是期待他们兢兢业业、勤勤恳恳地做好本职工作，保证大学日常工作的正常运行。对应上面这句话，可以讲是“无过便是功”。
　　美国工程院院长、马里兰大学原校长牟德博士在与我交流大学发展的意义时，提到了lift这个词，我们就在讨论如何翻译比较贴切。最后大家认为，翻译成“提升”比较好。整个大学的提升，不仅仅是学校指标的提升，而是每个人都可以在大学的提升中实现个人的提升。
　　对此，牟德说，大学的荣誉是属于学校的，而不是校长的，校长只是这个团体的一部分。如果大家什么都听校长的，按照校长的指示工作，这是在帮校长办事，而不是自己办好一件事。
　　一所大学，如果是因校长而闻名的话，这一定不是强大的学校。学校远比它的校长重要。校长是一个领导者，但大学真正的价值不在于校长，而在于研究，在于教学，在于学生，在于大学里的每一个人。
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