今年51岁、已有24年后勤工龄的“老后勤”乔成堂，亲身参与和经历了后勤改革，谈及这些话题他滔滔不绝：“以前的‘大锅饭’时代是按部就班低效率运行，当一天和尚撞一天钟；机制转换后，整个儿人都变了，新的用工制、考核制、分配制迫使你要不断挖掘自身工作潜能，否则就面临淘汰，在我们这里，企业机制招聘员工管‘正式工’的事并不鲜见，形势所逼，工作责任心、爱岗敬业不是空话，不进则退，那也不是假的！像我本人作为饮食服务中心经理，工作的责任从来都没有放松过，进货、加工、生产、销售，天天都得要考虑风险点可能会隐藏在哪里……”
　　老乔的描述，在“后勤人”身上具有广泛的代表性。长期以来，在传统计划经济体制下，我校也像其他高校一样，一直习惯于关起门来搞自己的 “小而全”，维持着“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的状况，许多本该由社会办的事情也由学校包揽，学校的包袱越背越重，学校主要负责的教学、科研、育人工作受到拖累。因此，变革后勤的运行机制和管理模式，从改变办学模式、提高教育质量和办学效益，保障学校良性发展的高度来重视后勤改革，成为我校发展的必然。
　　序曲：
　　在摸索中寻求突破哪里不畅就到哪里疏通，哪里需要就从哪里入手。最初的改革迈出的是小碎步。比如，在学生食堂旁边增开一溜窗口，专卖特色菜、风味小吃；在空荡荡的食堂大厅安装鲜艳整洁的塑钢餐桌椅；改装音乐茶座；设立洗涤部……这些变革的实践虽然步子很小，却不知不觉开始改变着师生员工的生活。
　　1999年我校集资修建教职工住宅和贷款修建学生公寓的后勤改革在全国高校中引起了广泛的关注。
　　作为全国四所老财经院校之一，由于历史原因，校园面积狭小、校舍拥挤、住房缺少，1996年只有66%的教职工有套房，而且平均每户只有45平方米，还有400多无房户和困难户，甚至有的还住在危旧房中。如果按“等、靠、要”的老办法，即使把每年的基建经费全部用于修建住房，要解决问题，至少要等10年。
　　为了尽快解决教职工住房，解除他们的后顾之忧，学校领导班子解放思想，按照市场规律开掘资金渠道，多方筹措资金，通过集资与向银行贷款等方式，在新征土地上修建教职工住宅，推动学校住房改革。具体做法是：一是在投入土地和较少补贴情况下，采取全额集资、以100%的产权商品房出售给教职工；二是教职工的居住面积在符合政策规定标准的条件下，最大限度地增加他们的实际住房面积，高级职称者可达115平方米，其他教职工可达95平方米。由于政策合理，教职工热心参与，1996年底几天内就集资2200万元。
　　1998年的教师节前夕，学校历史上规模最大、规格最高，也是当时全国高校里罕见的教职工小康住宅工程全面竣工，包括青年教师在内的整个学校教职工每户都有了套房。
　　《人民日报》在发表了 “西南财大教职工实现住宅小康”的文章后，专门配发了 “新思路解决‘老大难’”的编余短论，其中写到：“高校教职工住房困难，是个有普遍性的老大难问题。如何解决这个问题，西南财经大学的经验颇开思路。西南财大解决这个问题最值得称赞的地方就是依靠政府的支持，采取新的思路和改革的精神办事。”
　　另一个亮点是扩招压力下的“421”工程。
　　我校学生宿舍原设计为5000人，1999年在校生已达6000余人。宿舍8人一间，条件较差。食堂也只有一个，条件简陋。与教育部提出的“本科学生4人一间、硕士研究生2人一间、博士研究生1人一间”的“421”标准有相当大的差距。随着学校“211工程”建设的推进，其它方面的建设进展使学生宿舍、食堂等方面的矛盾更显突出。为解决这些矛盾，学校领导班子解放思想，立足社会、经济与高等教育发展新形势，采取了向金融市场要资金的办法，与银行、企业三方合作贷款进行学校基础设施建设。
　　1998年7月，学校组建了四川光华物业发展有限公司，以此为平台，摆脱学校属事业单位当时不能成为贷款主体的障碍，向银行贷款。连续三期共贷款6900万元，建设了8.8万平方米的带卫生间、网络光纤、201电话等设施的学生公寓以及食堂等配套设施。在招生规模不断扩大的情况下，通过银行、企业三方合作，我校学生住房的建筑面积增长迅速，各项工作赢得了主动，显著地改善了学生的生活条件。
　　“早改早主动，早改早受益”。思路活了，整盘棋都活了。
　　高潮：
　　大刀阔斧 加快社会化进程2000年3月，我校正式启动后勤社会化改革工作，成立了由校长任组长，分管校领导和纪委书记任副组长，党委办公室、校长办公室、组织人事部、学工部、财务处、工会及后勤部门负责人任组员的后勤社会化改革领导小组。次年5月，学校印发了改革方案，6月1日起试行。通过确立公司性质，调整机构设置，实行员工制度和全员岗位管理等工作，改变后勤管理模式和运行机制，分“三类四步”完成了后勤改制工作，使后勤管理体制和运行机制发生了根本性的转变。
　　率先着手管理体制的转变。2000年9月，学校撤消总务处，设立后勤服务总公司，实行学校领导下的总经理负责制，确定了乙方主体的管理模式。即由学校后勤社会化改革领导小组对后勤服务总公司实施总体指导，学校财务处、审计处、纪检监查办公室、国有资产管理处代表学校对后勤服务总公司进行有效监督，后勤服务总公司作为经营实体依照市场机制进行独立的生产、经营和服务，自主经营、自负盈亏。
　　运行机制跟着焕然一新。
　　首先建立起了企业化的人事分配管理制度，即：实行公司员工制度，打破正式工和临时工的界限，改变了二元身份论造成的不平等，使员工能平等参与公司事务，充分调动了全体员工的积极性；实行全员性的岗位管理，坚持“按需设岗、双向选择、竞聘上岗”，初步建立起能上能下的岗位竞聘管理机制，实现了由“身份管理”向“岗位管理”的转变。同时，通过实行“老人老办法、新人新办法”，充分肯定了事业编制员工多年来为学校及后勤发展做出的贡献，确保了改革的平稳过渡；构建企业岗位薪酬体系，实行“以岗位责任和工作绩效为分配基础，合理兼顾效率与公平”的分配原则，试行“岗位基础工资＋津贴＋业绩工资”的企业岗位薪酬体系，建立起以服务优劣定等级、以业绩高低定分配的竞争激励机制；建立目标任务考核体系，强化目标任务管理，建立起对部门的目标任务考核和对员工的岗位工作任务考核体系；加大员工培训力度，建立和完善了总公司和部门两个层次的员工培训体系；规范劳动用工管理，严格按国家相关法律法规的要求实施劳动用工管理。
　　其次，实施企业化的财务管理模式。成为学校的二级财务独立核算单位，启用独立财务账套，实施“由总公司集中结算，各责任中心分户核算”的企业化财务管理模式；实行会计委派制，学校委派会计对总公司财务工作进行全程和全面的监督；总公司财务部对各经营实体委派财务人员使后勤财务规范管理落到实处；实施内控机制，搭建了一套由基本制度、资产管理制度、内部控制管理制度、财务工作规范管理制度和财务人员岗位职责规范组成的财务内控体系；强化内部监督，自觉履行学校财务、采购、资产的有关管理规定；制定后勤服务收费管理办法，实现了由“拨款制”向“服务收费制”的转变。
　　第三，让企业文化统领民主后勤、和谐后勤建设。
　　以“服务育人、环境育人”为服务宗旨，“务实、协作、创新、高效”为企业精神，“优质服务求生存，改革创新求发展”为经营理念，与时俱进、不断创新，塑造了“恪尽职守、无私奉献、勤奋务实、勇于担当”的企业文化。
　　正是以这样的企业文化精神为指南，充满活力的后勤人在各条战线上兢兢业业，充分发扬特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的精神，克服各种困难，坚守岗位，齐心协力，任劳任怨，做好了各项后勤保障服务工作，展示了最佳的服务状态。在学校 “211工程”建设、全国大学生运动会接待、柳林校区建设、评建创优、校庆、抗击“非典”、抗震救灾等专项工作中提供了有力的后勤保障，为确保学校的稳定及师生利益做出了突出贡献。
　　尾声：
　　后勤肩负的使命依然漫长党委书记封希德在评价我校后勤因校制宜、灵活创新推行改革时，称它是“在企业管理框架下的不完全企业运行模式，并伴随有行政管理方式，其根本落脚点最终体现在创造一流育人环境，解除一切后顾之忧上。”后勤人从事的是热汗淋漓的服务型事务工作，但他们肩负的育人责任和教学科研人员一样重大，今后的使命依然漫长。
　　现在，学校已发展到地近三千亩，人达两万员，然却各就各位，各司其职，单位部门运转通畅，人财物事井然有序。不通则改，常改常新。通过不断的改革，一所现代化高等财经学府巍然屹立在世人眼前。 (小王)